Управление доходами гостиницы

Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился - семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже - уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности - попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился - семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже - уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности - попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.

Управление доходами (Revenue Management)

2007-й и первая половина 2008-го годов стали периодом настоящего бума для гостиничного бизнеса в Украине. Стоимость номеров достигала уровня Парижа и Рима, в то время как расходы и зарплаты находились на «местном» уровне. В такой ситуации дела у большинства гостиниц обстояли просто блестяще. Поскольку результаты были более чем хороши, контроль затрат не всегда был достаточно скрупулезным.

Сегодня ситуация кардинально изменилась и количество путешествующих бизнесменов значительно сократилось по сравнению с тем, что было в начале прошлого года. Гостиницы не могут адаптироваться к переменам и продолжают удерживать высокую стоимость номеров, тогда как небольшое снижение цены могло бы намного увеличить объемы продаж. Ведь на сегодняшний день баланс между заявленной стоимостью номеров и планируемым объемом продаж в определенный момент времени является ключевым инструментом для операционной деятельности.

Обеспечить загрузку гостиницы благодаря низкой стоимости номеров довольно просто, однако это не принесет большой прибыли. Просто сократить объем продаж, установив высокую стоимость номеров, - также не лучшее решение. В данном случае необходимо найти золотую середину. Ключевую роль в решении подобных вопросов играет управляющий доходами (Revenue Manager). Он должен быть третьей по важности персоной в гостинице (после генерального и финансового директоров) и иметь фиксированное место в исполнительном комитете.

История управления доходами

Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 8-10 лет. С 2005 года в гостиничной отрасли установились впечатляющие цены и высокие показатели загрузки номерного фонда. Конечно, прежде всего это произошло благодаря благоприятному экономическому климату, но именно искусство управления доходами позволило гостиницам максимально использовать эту возможность. Международные отели, используя приемы управления доходами, достигли высоких результатов, и вскоре эти методы были приняты на вооружение как необходимые для рентабельной работы отеля.

Объект исследования в управлении доходами в отельном бизнесе

Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая - любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.

Долгое время термин «управление доходами» был непонятен для многих владельцев гостиниц. Это понятие относили исключительно к сфере финансов, в результате чего большинство управляющих доходами были «отправлены на заднюю парту» финансового отдела строить свои графики и таблицы. Сейчас же, наоборот, управление доходами дополняет функции департамента продаж и маркетинга, и даже наблюдается тенденция, когда директора по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.

Функция управления доходами - предвидеть спрос. Так, ценообразование и техника управления материальными активами могут быть использованы для максимизации потенциала «скоропортящегося инвентаря». Ведь если номер не продан сегодня - это потеря навсегда.

Суть управления доходами сводится к разработке точного прогноза продаж и прибыли, который отражает изменения в спросе на продукт. Тогда тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды может быть нацелена на оптимизацию результата. Чрезвычайно важно «продавать правильный продукт, в правильное время, по правильной цене, в правильном месте правильному гостю». Поэтому три основных компонента - время, цена и объем - используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта, который нельзя «складировать» (невозможно продать номер в счет вчерашней загрузки «на вчера»). Продуктом в данном случае может выступать как номер, так и место в ресторане, запись в СПА и т. п.

Управление доходами тесно связано с прогнозированием, ценообразованием и применением тактик. Спрос подвержен постоянным изменениям, поэтому отельный бизнес должен быстро реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, рост прибыли по показателю «средний доход на номер» (Revenue per available room (RevPAR)), как правило, достигает уровня 4-7%.

Конвертируем настолько, насколько можем

Валовой операционный доход (Gross Operational Profit) - это доход за вычетом издержек. Мы можем непосредственно контролировать расходы, и любые изменения в этой области будут иметь незамедлительный и прямой финансовый эффект. И, напротив, у нас меньше возможностей влиять на свои доходы - невозможно рассчитать точный объем продаж в конкретный момент времени по определенной цене. Можно только убедиться в том, что мы имеем правильный продукт в необходимом количестве, который есть в наличии в нужное время и предлагается по правильной цене, и надеяться, что потенциальный клиент примет положительное решение о покупке этого продукта. Но даже в этом случае мы не можем быть до конца уверены в успехе - конкуренты, например, могу снизить свои цены, и тогда на их фоне наши цены будут выглядеть завышенными.

Новые рыночные условия уже стали большим испытанием для многих, и это определенно останется проблемой в ближайший год. И только меры по увеличению доходности предприятия могут гарантировать ведение по-прежнему прибыльного бизнеса. Можно расширить бизнес, а можно применить методы управления доходами, что позволит достичь большей отдачи от уже существующего бизнеса. Принятие решений должно основываться на более продуманном подходе к организации бизнес-процессов, а быстрота вашей реакции на рыночные изменения должна увеличиться в результате более точного прогнозирования. Даже в период спада выпадают отличные бизнес-возможности, и вы обязаны воспользоваться каждым из таких шансов.

Коммерческий сэндвич

Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать ваше предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Ваша цель - использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.

Откуда появляются гости (рис.1)

thumb=left]http://www.guest-marketing.com/uploads/posts/2011-07/1311819729_untitled-11.jpg[/thumb]

Как показано на рис. 1 усилия по стимулированию продаж и маркетингу будут иметь максимальный эффект только в том случае, если стратегию продаж и маркетинга выстраивать в соответствии со стратегией управления доходами и распространения товара. Маркетинговые акции и стимулирование продаж увеличивают объемы продаж только до определенного предела - управление доходами гарантирует наиболее высокий уровень отдачи от этих инициатив. Ведь вы должны не просто внести изменения в свой бизнес. Ваша задача - установить лучшую цену из возможных вариантов и отказаться от изменений, если возникли опасения, что они повлекут за собой смещение вашего бизнеса с сегмента «премиум».

Оптимальные условия для внедрения методов управления доходами

Принципы управления доходами применимы в любой бизнес-среде. Они отлично подходят и для гостиничного бизнеса. Оптимальные условия, необходимые для внедрения методов управления доходами, следующие:
емкость ресурсов для продаж должна быть фиксированной - гостиницы имеют фиксированное количество номеров для продажи; ведение гибкого подсчета номеров - отклонение от нормы;
ресурсы должны рассматриваться как скоропортящийся продукт - номера, не проданные сегодня, не могут быть проданы завтра в счет процента вчерашней загрузки (номера продаются заранее, до момента их фактического использования);
спрос может быть сегментирован для разных рынков или по уровню цен.

Гостиницы, отвечающие всем перечисленным выше условиям, с помощью методов управления доходами смогут показать лучшие результаты. Размер и стиль отеля, а также рынок, на котором работает отель, будут оказывать влияние на соблюдение каждого из этих условий. К примеру, ваш рынок может быть ограничен географически, или вам приходится устанавливать цены согласно инструкциям правительства. Тем не менее, ваш продукт, скорее всего, будет соответствовать хотя бы двум из трех изложенных выше требований.

Управление доходами гостиницы

Эффективная цена - та цена, которая отвечает как интересам продавца, так и интересам покупателя. Когда речь идет о предприятии, уже работающем на рынке, для него не стоит задача расчета цены, его менеджмент скорее решает вопросы оптимизации ценовой политики, повышения доходов. Но каждый новый игрок гостиничного рынка неизбежно задается вопросом, какую же цену нужно устанавливать

Расчетных методов известно немного. Один из них, самый простой метод ценообразования, - когда к издержкам на номер плюсуется некая маржа. Он, увы, не применим для гостиниц, которые только выходят на рынок по той причине, что им абсолютно неоткуда взять информацию об издержках. Консультанты и ведущие специалисты гостиничного рынка, рассчитывают стоимость издержек, которые определяются как процент от предполагаемых доходов, рассчитываемых на основе экспертных коэффициентов. На основании этих расчетов операторам отеля рекомендуется цена, но, как правило, позже, вследствие различных обстоятельств, она все-таки корректируется.Эффективная цена - та цена, которая отвечает как интересам продавца, так и интересам покупателя. Когда речь идет о предприятии, уже работающем на рынке, для него не стоит задача расчета цены, его менеджмент скорее решает вопросы оптимизации ценовой политики, повышения доходов. Но каждый новый игрок гостиничного рынка неизбежно задается вопросом, какую же цену нужно устанавливать

Расчетных методов известно немного. Один из них, самый простой метод ценообразования, - когда к издержкам на номер плюсуется некая маржа. Он, увы, не применим для гостиниц, которые только выходят на рынок по той причине, что им абсолютно неоткуда взять информацию об издержках. Консультанты и ведущие специалисты гостиничного рынка, рассчитывают стоимость издержек, которые определяются как процент от предполагаемых доходов, рассчитываемых на основе экспертных коэффициентов. На основании этих расчетов операторам отеля рекомендуется цена, но, как правило, позже, вследствие различных обстоятельств, она все-таки корректируется.


В международной практике есть и другие методы расчета средней цены на номер. Например, так называемый метод Хабберта, который «привязывает» среднюю цену за номер к издержкам, понесенным инвестором в ходе строительства. Пропорция при этом такова: на каждую тысячу долларов затрат приходится $1 цены за номер. Например, нам известно, что в ходе строительства одного из отелей было потрачено $95 млн, при этом стоимость строительно-монтажных работ составляет не менее 60 % или $57 млн, в отеле - 235 номеров. На один номер потрачено $242,5 тыс., соответственно, средняя цена за номер должна составить порядка 240 - 250 долл. Этот метод можно использовать и при оценке действующего гостиничного предприятия как объекта недвижимости. Если умножить среднюю цену продажи на количество номеров и на тысячу - получим приблизительную оценочную стоимость.


Недостаток «формулы Хабберта» заключается в том, что она привязывает уровень цен к «историческим» значениям расходов на строительство и не учитывает текущих издержек. Но для предварительных расчетов этот метод вполне применим.


Собственно, на этом расчетные методы исчерпываются. Участникам рынка остаются аналоговые методы, которые применяются довольно активно.


Один из них - интуитивный метод - не оперирует такими понятиями как издержки, прибыль, расценки и рынок. Оператор, устанавливающий цены, руководствуется только своими предположениями, что выбранные им цены - правильные. Устанавливая цены, оператор опирается на данные компаний-конкурентов, полагая, что аналогичный уровень продукта предполагает и аналогичные цены. Единственное преимущество этого метода - его простота. А недостаток - весьма существенный: этот метод не учитывает конечный результат - получение прибыли. Использование аналогов требует корректировок, отсутствие которых может негативно сказаться на уровне доходов отеля.


К аналоговым методам относятся методы низких и высоких цен. Метод низких цен предполагает, что оператор также отслеживает ценовую политику конкурентов и опирается на нее при выборе своей стратегии выхода на рынок. При этом он устанавливает цены ниже, чем у конкурентов. Этот метод действует в условиях эластичного спроса на услуги размещения. Рынки с эластичным спросом отличаются тем, что даже небольшое изменение цены на размещение вызывает существенное изменение спроса. Если спрос эластичен, то снизив цену, отель сумеет получить дополнительный доход от увеличения оборота. Если спрос не эластичен, наблюдается обратный процесс: снижение цены за номер ведет к падению общих доходов отеля.


Метод высоких цен - противоположный предыдущему, он заключается в установлении более высоких цен, чем у основных конкурентов. При этом решившийся на это оператор в своей рекламной политике неизменно подчеркивает эксклюзивные преимущества отеля, качество обслуживания. А поскольку качество обслуживания в представлении потребителя прочно ассоциируется с ценой, то такая тактика имеет шансы на успех. В последние годы отели, выходившие на рынок Москвы и ряд региональных рынков, успешно применяли метод высоких цен.


В то же время эта политика ограничена в применении, так как потребитель не всегда считает, что высокие цены оправданы. Сравнивая завышенные цены с предложениями других отелей аналогичного класса, клиент, скорее всего, предпочтет не переплачивать и выберет другую гостиницу.


Независимо от того практикует ли гостиница политику высоких цен, или ставит на рост загрузки, снижая цены, она может получать одинаковый доход, который, формируется, с одной стороны, на основе средней цены продажи, с другой - загрузкой гостиницы. Произведение этих данных дает доход на номер (RevPAR) - один из базовых элементов экономики гостиничных предприятий. Доход в данном случае - это выручка от продажи номеров, он не учитывает издержки, и рассчитывается с учетом загрузки и средней цены продажи.


Существуют две основные стратегии повышения дохода от продаж номеров: первая - оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество продаж, но по более высоким ценам. Второй вариант, соответственно, оптимизация загрузки - больше продаж по более низким ценам. Каждый участник рынка волен выбирать свою стратегию. Выбор стратегии зависит от особенностей гостиницы, состояния рынка, многих других факторов. При выборе важно принимать во внимание и издержки, и доходы, который генерируют все гостиничные центры прибыли, в первую очередь - ресторан. Можно предположить, что при установлении высоких цен отель осуществляет меньший оборот, соответственно, меньший оборот будет и у других центров прибыли.


Метод управления доходами путем установки высоких или низких цен можно назвать стихийным. Вряд ли его можно квалифицировать как эффективный: он не позволяет получить максимальный доход, так как действует в ограниченных рамках. Тем не менее, этот метод - самый распространенный: его применяют абсолютно все участники рынка.


Метод тарифных планов, по сравнению с методом высоких низких цен, представляет собой более совершенный механизм управления доходами. Можно сказать, что умение предложить один и тот же продукт различным клиентским группам по различной цене является основным принципом метода.


Если мы применяем несколько тарифных планов, охватывающих параллельно большое число клиентских категорий, - это дает возможность совершить большее количество продаж по разным ценам, и, соответственно, получить больший совокупный доход.


Тариф отличается от цены тем, что он предполагает какие-то условия применения цены, и эти условия неукоснительно соблюдаются. Например, если в отеле существует тариф выходного дня, это не означает, что снижение цены предусмотрено безоговорочно для всех гостей, которые останавливаются в отеле в субботу и воскресенье. В противном случае скидку нельзя назвать тарифом. В тарифе обязательно оговариваются условия. Например, при rack rate $100 в выходной день, тариф выходного дня в размере $75 устанавливается для групп, которые пробудут в отеле не менее 2 ночей и, помимо проживания и завтрака, закажут комплексный обед.


Каждый тарифный план предполагает не только собственные условия применения, но и четкое предназначение для определенной клиентской группы. Выработке тарифного плана предшествует процесс сегментации клиентской базы - этот прием использует большинство участников рынка.


Если говорить о регионах Украины, где гостиницы уровня 4-5* в управлении международных операторов практически не представлены, - там о грамотном управлении доходами речь практически не идет.


Тем не менее основы метода тарификации применяются практически везде. Повсеместно распространена тарификация по четырем основным позициям:
по сезонам, где выделяются, как правило, будние дни/выходные, время массовых отпусков/периоды активной выставочной деятельности, высокий и низкий сезон;
по типу номера: стандартный и повышенной комфортности (применяют практически все предприятия);
по источнику бизнеса - предполагаются различные цены для корпоративных и индивидуальных клиентов;
по объему спроса - имеются в виду групповые скидки.


Как показывает практика, на региональных рынках от 40 до 65 % номеров продают «от стойки». При таком, фактически - не диверсифицированном спросе можно позволить себе не думать о формировании более разнообразного предложения. Что касается таких способов управления доходами как управление загрузкой, предполагающее стимулирование предварительного бронирования, то в регионах России сталкиваешься с прямо противоположной тенденцией: большинство гостиниц взимают плату за предварительное бронирование примерно в размере 25 % от стоимости ночевки. В большей части отелей придерживаются тактики увеличения доходов с номера за счет высоких цен. То есть заранее отказываются от работы с дисконтивными сегментами, в частности, с туристами и экскурсантами.


Но ситуация, безусловно, быстро меняется. Выход на региональные рынки уже осуществили и готовятся осуществить несколько национальных управляющих компаний и международные операторы. Менеджеры сетевых компаний тщательно просчитывают ситуацию на региональных рынках и, исходя из нее, предлагают конкурентоспособные цены.


Обострившаяся конкуренция уже не даст возможности игрокам рынка просто завышать цены, не думая об эффективном управлении доходами.


Для того чтобы отследить, как влияет цена на позицию отеля на рынке, необходимо эту позицию отслеживать, Это предполагает сбор и обработку различных статистических данных. Важны данные о средней цене продажи номеров (ADR) за год, с разбивкой по месяцам. Важны помесячные и годовой показатели доходов с номера (RevPAR). Сравнивая количество проданных номеров с аналогичным усредненным показателем для рынка, можно определить индекс проникновения гостиницы на рынок. Если индекс выше 1 - гостиница чувствует себя прекрасно, пользуется высоким спросом, если меньше - она недобирает свою долю. Сопоставляя данные продаж конкурентов, свои продажи и объем спроса, можно вычислить, способна ли гостиница увеличить свои доходы путем повышения средней цены на номер.


Если сравнивать средние цены на номер и средний доход с номера в региональных гостиницах, то заметно, что практически повсеместно доход на номер значительно ниже, чем средняя цена продаж, разница между показателями средней цены и доходом на номер велика: порядка 50 и более процентов. Это показатель, который говорит о том, что большинство участников рынка идет по пути повышения цены, оптимизация спроса интересует их в гораздо меньшей степени. Такая ситуация чревата: при малейшем изменении рыночной конъюнктуры доходы могут упасть, и позиция гостиницы на рынке может измениться не в ее пользу. Те отели, у которых доход на номер близок к цене продаж, пользуются максимальным, устойчивым спросом. Но, тем не менее, поскольку возможность устанавливать высокие цены есть, гостиницы этим пользуются. Ситуация повышенного спроса, которая позволяет дорого продавать номера, стимулирует увеличение новых гостиничных проектов в регионах: высокие цены обеспечивают инвесторам возможность быстрого возврата средств.


Рынки большинства российских и украинских городов характеризует неэластичный спрос на гостиничные услуги. Отсутствие высокой мотивации поездок, преобладание гостей, которые приезжают с деловыми целями и, соответственно, не могут отказаться от поездки или перенести ее, а также отсутствие субститутов средств размещения приводит к тому, что гостиницы устанавливают достаточно высокие цены. Как правило, они не подтверждаются соответствующим уровнем сервиса, что приводит к конфликту между спросом и предложением. На рынках многих регионов отсутствует политика скидок, фактически, средняя цена максимально приближена к среднему тарифу. Таким образом, складывается «рынок продавца», что бывает, когда спрос значительно превышает предложение.


Обращает на себя внимание и большая разница в ценах на стандартные номера и на номера повышенной комфортности в региональных гостиницах, разрыв составляет 100 и более процентов. Это свидетельствует о высоком спросе на номера высших категорий. В ряде регионов цены на размещение устанавливаются бессистемно, стихийно. Они могут быть достаточно сближены в гостиницах разных сегментов. Практически во всех региональных центрах, несмотря на несоответствие предложения мировым стандартам, цены устанавливаются на достаточно высоком уровне, этот уровень примерно одинаков для гостиниц разных городов в регионах. При этом загрузка гостиниц не падает. Это говорит о неэластичном спросе и отсутствии конкуренции.


В ситуации, когда достаточное количество инвесторов и международных операторов планируют свой выход в регионы Украины, представители региональных гостиничных рынков пытаются выработать план действий. Что делать, когда конкурентное окружение усилится? Можно ответить, что при продолжении следования политике высоких цен гостиницам придется расстаться с определенной долей рынка. Эта доля скорее всего перейдет к конкурентам - отелям под управлением международных операторов, которые, также выставляют высокие цены, но при этом предлагают соответствующее им качество продукта.


Если идти по пути снижения средней цены продаж, создания целевого спроса, можно сохранить свою долю загрузки. В противном случае доход на номер неизбежно будет падать из-за понижающейся загрузки.



Марина Смирнова,

заместитель директора департамента оценки

и консалтинга компании Colliers International

Управление доходами гостиницы

Эффективная цена - та цена, которая отвечает как интересам продавца, так и интересам покупателя. Когда речь идет о предприятии, уже работающем на рынке, для него не стоит задача расчета цены, его менеджмент скорее решает вопросы оптимизации ценовой политики, повышения доходов. Но каждый новый игрок гостиничного рынка неизбежно задается вопросом, какую же цену нужно устанавливать

Расчетных методов известно немного. Один из них, самый простой метод ценообразования, - когда к издержкам на номер плюсуется некая маржа. Он, увы, не применим для гостиниц, которые только выходят на рынок по той причине, что им абсолютно неоткуда взять информацию об издержках. Консультанты и ведущие специалисты гостиничного рынка, рассчитывают стоимость издержек, которые определяются как процент от предполагаемых доходов, рассчитываемых на основе экспертных коэффициентов. На основании этих расчетов операторам отеля рекомендуется цена, но, как правило, позже, вследствие различных обстоятельств, она все-таки корректируется.Эффективная цена - та цена, которая отвечает как интересам продавца, так и интересам покупателя. Когда речь идет о предприятии, уже работающем на рынке, для него не стоит задача расчета цены, его менеджмент скорее решает вопросы оптимизации ценовой политики, повышения доходов. Но каждый новый игрок гостиничного рынка неизбежно задается вопросом, какую же цену нужно устанавливать

Расчетных методов известно немного. Один из них, самый простой метод ценообразования, - когда к издержкам на номер плюсуется некая маржа. Он, увы, не применим для гостиниц, которые только выходят на рынок по той причине, что им абсолютно неоткуда взять информацию об издержках. Консультанты и ведущие специалисты гостиничного рынка, рассчитывают стоимость издержек, которые определяются как процент от предполагаемых доходов, рассчитываемых на основе экспертных коэффициентов. На основании этих расчетов операторам отеля рекомендуется цена, но, как правило, позже, вследствие различных обстоятельств, она все-таки корректируется.


В международной практике есть и другие методы расчета средней цены на номер. Например, так называемый метод Хабберта, который «привязывает» среднюю цену за номер к издержкам, понесенным инвестором в ходе строительства. Пропорция при этом такова: на каждую тысячу долларов затрат приходится $1 цены за номер. Например, нам известно, что в ходе строительства одного из отелей было потрачено $95 млн, при этом стоимость строительно-монтажных работ составляет не менее 60 % или $57 млн, в отеле - 235 номеров. На один номер потрачено $242,5 тыс., соответственно, средняя цена за номер должна составить порядка 240 - 250 долл. Этот метод можно использовать и при оценке действующего гостиничного предприятия как объекта недвижимости. Если умножить среднюю цену продажи на количество номеров и на тысячу - получим приблизительную оценочную стоимость.


Недостаток «формулы Хабберта» заключается в том, что она привязывает уровень цен к «историческим» значениям расходов на строительство и не учитывает текущих издержек. Но для предварительных расчетов этот метод вполне применим.


Собственно, на этом расчетные методы исчерпываются. Участникам рынка остаются аналоговые методы, которые применяются довольно активно.


Один из них - интуитивный метод - не оперирует такими понятиями как издержки, прибыль, расценки и рынок. Оператор, устанавливающий цены, руководствуется только своими предположениями, что выбранные им цены - правильные. Устанавливая цены, оператор опирается на данные компаний-конкурентов, полагая, что аналогичный уровень продукта предполагает и аналогичные цены. Единственное преимущество этого метода - его простота. А недостаток - весьма существенный: этот метод не учитывает конечный результат - получение прибыли. Использование аналогов требует корректировок, отсутствие которых может негативно сказаться на уровне доходов отеля.


К аналоговым методам относятся методы низких и высоких цен. Метод низких цен предполагает, что оператор также отслеживает ценовую политику конкурентов и опирается на нее при выборе своей стратегии выхода на рынок. При этом он устанавливает цены ниже, чем у конкурентов. Этот метод действует в условиях эластичного спроса на услуги размещения. Рынки с эластичным спросом отличаются тем, что даже небольшое изменение цены на размещение вызывает существенное изменение спроса. Если спрос эластичен, то снизив цену, отель сумеет получить дополнительный доход от увеличения оборота. Если спрос не эластичен, наблюдается обратный процесс: снижение цены за номер ведет к падению общих доходов отеля.


Метод высоких цен - противоположный предыдущему, он заключается в установлении более высоких цен, чем у основных конкурентов. При этом решившийся на это оператор в своей рекламной политике неизменно подчеркивает эксклюзивные преимущества отеля, качество обслуживания. А поскольку качество обслуживания в представлении потребителя прочно ассоциируется с ценой, то такая тактика имеет шансы на успех. В последние годы отели, выходившие на рынок Москвы и ряд региональных рынков, успешно применяли метод высоких цен.


В то же время эта политика ограничена в применении, так как потребитель не всегда считает, что высокие цены оправданы. Сравнивая завышенные цены с предложениями других отелей аналогичного класса, клиент, скорее всего, предпочтет не переплачивать и выберет другую гостиницу.


Независимо от того практикует ли гостиница политику высоких цен, или ставит на рост загрузки, снижая цены, она может получать одинаковый доход, который, формируется, с одной стороны, на основе средней цены продажи, с другой - загрузкой гостиницы. Произведение этих данных дает доход на номер (RevPAR) - один из базовых элементов экономики гостиничных предприятий. Доход в данном случае - это выручка от продажи номеров, он не учитывает издержки, и рассчитывается с учетом загрузки и средней цены продажи.


Существуют две основные стратегии повышения дохода от продаж номеров: первая - оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество продаж, но по более высоким ценам. Второй вариант, соответственно, оптимизация загрузки - больше продаж по более низким ценам. Каждый участник рынка волен выбирать свою стратегию. Выбор стратегии зависит от особенностей гостиницы, состояния рынка, многих других факторов. При выборе важно принимать во внимание и издержки, и доходы, который генерируют все гостиничные центры прибыли, в первую очередь - ресторан. Можно предположить, что при установлении высоких цен отель осуществляет меньший оборот, соответственно, меньший оборот будет и у других центров прибыли.


Метод управления доходами путем установки высоких или низких цен можно назвать стихийным. Вряд ли его можно квалифицировать как эффективный: он не позволяет получить максимальный доход, так как действует в ограниченных рамках. Тем не менее, этот метод - самый распространенный: его применяют абсолютно все участники рынка.


Метод тарифных планов, по сравнению с методом высоких низких цен, представляет собой более совершенный механизм управления доходами. Можно сказать, что умение предложить один и тот же продукт различным клиентским группам по различной цене является основным принципом метода.


Если мы применяем несколько тарифных планов, охватывающих параллельно большое число клиентских категорий, - это дает возможность совершить большее количество продаж по разным ценам, и, соответственно, получить больший совокупный доход.


Тариф отличается от цены тем, что он предполагает какие-то условия применения цены, и эти условия неукоснительно соблюдаются. Например, если в отеле существует тариф выходного дня, это не означает, что снижение цены предусмотрено безоговорочно для всех гостей, которые останавливаются в отеле в субботу и воскресенье. В противном случае скидку нельзя назвать тарифом. В тарифе обязательно оговариваются условия. Например, при rack rate $100 в выходной день, тариф выходного дня в размере $75 устанавливается для групп, которые пробудут в отеле не менее 2 ночей и, помимо проживания и завтрака, закажут комплексный обед.


Каждый тарифный план предполагает не только собственные условия применения, но и четкое предназначение для определенной клиентской группы. Выработке тарифного плана предшествует процесс сегментации клиентской базы - этот прием использует большинство участников рынка.


Если говорить о регионах Украины, где гостиницы уровня 4-5* в управлении международных операторов практически не представлены, - там о грамотном управлении доходами речь практически не идет.


Тем не менее основы метода тарификации применяются практически везде. Повсеместно распространена тарификация по четырем основным позициям:
по сезонам, где выделяются, как правило, будние дни/выходные, время массовых отпусков/периоды активной выставочной деятельности, высокий и низкий сезон;
по типу номера: стандартный и повышенной комфортности (применяют практически все предприятия);
по источнику бизнеса - предполагаются различные цены для корпоративных и индивидуальных клиентов;
по объему спроса - имеются в виду групповые скидки.


Как показывает практика, на региональных рынках от 40 до 65 % номеров продают «от стойки». При таком, фактически - не диверсифицированном спросе можно позволить себе не думать о формировании более разнообразного предложения. Что касается таких способов управления доходами как управление загрузкой, предполагающее стимулирование предварительного бронирования, то в регионах России сталкиваешься с прямо противоположной тенденцией: большинство гостиниц взимают плату за предварительное бронирование примерно в размере 25 % от стоимости ночевки. В большей части отелей придерживаются тактики увеличения доходов с номера за счет высоких цен. То есть заранее отказываются от работы с дисконтивными сегментами, в частности, с туристами и экскурсантами.


Но ситуация, безусловно, быстро меняется. Выход на региональные рынки уже осуществили и готовятся осуществить несколько национальных управляющих компаний и международные операторы. Менеджеры сетевых компаний тщательно просчитывают ситуацию на региональных рынках и, исходя из нее, предлагают конкурентоспособные цены.


Обострившаяся конкуренция уже не даст возможности игрокам рынка просто завышать цены, не думая об эффективном управлении доходами.


Для того чтобы отследить, как влияет цена на позицию отеля на рынке, необходимо эту позицию отслеживать, Это предполагает сбор и обработку различных статистических данных. Важны данные о средней цене продажи номеров (ADR) за год, с разбивкой по месяцам. Важны помесячные и годовой показатели доходов с номера (RevPAR). Сравнивая количество проданных номеров с аналогичным усредненным показателем для рынка, можно определить индекс проникновения гостиницы на рынок. Если индекс выше 1 - гостиница чувствует себя прекрасно, пользуется высоким спросом, если меньше - она недобирает свою долю. Сопоставляя данные продаж конкурентов, свои продажи и объем спроса, можно вычислить, способна ли гостиница увеличить свои доходы путем повышения средней цены на номер.


Если сравнивать средние цены на номер и средний доход с номера в региональных гостиницах, то заметно, что практически повсеместно доход на номер значительно ниже, чем средняя цена продаж, разница между показателями средней цены и доходом на номер велика: порядка 50 и более процентов. Это показатель, который говорит о том, что большинство участников рынка идет по пути повышения цены, оптимизация спроса интересует их в гораздо меньшей степени. Такая ситуация чревата: при малейшем изменении рыночной конъюнктуры доходы могут упасть, и позиция гостиницы на рынке может измениться не в ее пользу. Те отели, у которых доход на номер близок к цене продаж, пользуются максимальным, устойчивым спросом. Но, тем не менее, поскольку возможность устанавливать высокие цены есть, гостиницы этим пользуются. Ситуация повышенного спроса, которая позволяет дорого продавать номера, стимулирует увеличение новых гостиничных проектов в регионах: высокие цены обеспечивают инвесторам возможность быстрого возврата средств.


Рынки большинства российских и украинских городов характеризует неэластичный спрос на гостиничные услуги. Отсутствие высокой мотивации поездок, преобладание гостей, которые приезжают с деловыми целями и, соответственно, не могут отказаться от поездки или перенести ее, а также отсутствие субститутов средств размещения приводит к тому, что гостиницы устанавливают достаточно высокие цены. Как правило, они не подтверждаются соответствующим уровнем сервиса, что приводит к конфликту между спросом и предложением. На рынках многих регионов отсутствует политика скидок, фактически, средняя цена максимально приближена к среднему тарифу. Таким образом, складывается «рынок продавца», что бывает, когда спрос значительно превышает предложение.


Обращает на себя внимание и большая разница в ценах на стандартные номера и на номера повышенной комфортности в региональных гостиницах, разрыв составляет 100 и более процентов. Это свидетельствует о высоком спросе на номера высших категорий. В ряде регионов цены на размещение устанавливаются бессистемно, стихийно. Они могут быть достаточно сближены в гостиницах разных сегментов. Практически во всех региональных центрах, несмотря на несоответствие предложения мировым стандартам, цены устанавливаются на достаточно высоком уровне, этот уровень примерно одинаков для гостиниц разных городов в регионах. При этом загрузка гостиниц не падает. Это говорит о неэластичном спросе и отсутствии конкуренции.


В ситуации, когда достаточное количество инвесторов и международных операторов планируют свой выход в регионы Украины, представители региональных гостиничных рынков пытаются выработать план действий. Что делать, когда конкурентное окружение усилится? Можно ответить, что при продолжении следования политике высоких цен гостиницам придется расстаться с определенной долей рынка. Эта доля скорее всего перейдет к конкурентам - отелям под управлением международных операторов, которые, также выставляют высокие цены, но при этом предлагают соответствующее им качество продукта.


Если идти по пути снижения средней цены продаж, создания целевого спроса, можно сохранить свою долю загрузки. В противном случае доход на номер неизбежно будет падать из-за понижающейся загрузки.



Марина Смирнова,

заместитель директора департамента оценки

и консалтинга компании Colliers International

Интернет-магазин посуды «Guest-marketing» предлагает широкий ассортимент качественной посуды и товаров для кафе, ресторанов, гостиниц и дома от известных мировых производителей. Здесь Вы можете купить кастрюли и сковородки, тарелки и чашки, бокалы и вазы, чайники и кофеварки, а также сервизы, столовые приборы, кухонные принадлежности и многое другое. Покупать посуду в «Guest-marketing.com» приятно и удобн, ведь тут Вы можете купить посуду в Киеве, Виннице, Львове, а также в Луцке, Днепропетровске, Донецке, Житомире, Ужгороде, Запорожье, Ивано-Франковске, Кировограде, Севастополе, Луганске, Николаеве, Одессе, Полтаве, Ровно, Сумах, Тернополе, Харькове, Херсоне, Хмельницком, Черкассах, Чернигове, Черновцах. Наши курьеры работают по Одессе. Мы работает на территории всей Украины через "Новую почту".