23.01.2013 | Автор: Юрий Гугнин, ADV (Production Director)

Этой статьей мы начинаем колонку образовательного проекта РИК про управлению студией. Мы будем писать про лучшие практики и типовые ошибки в управлении интернет-агентством, а также будем давать методические указания по конкретным ситуациям.

Наша команда долго выбирала, с чего лучше начать: продажи, процесс постановки задач, набор персонала? В итоге решили, что начать стоит с самого важного — с управления финансами.

«3 из 5 топовых причин развала малого бизнеса относятся к управлению финансами».

Начиная с кризисного 2009-го года и по сей день в крупные агентства на собеседования толпами приходят бывшие генеральные директора маленьких студий. К одному из кураторов курса «Управление проектами» как-то раз даже пришел человек с опытом создания и развала студии из 50 сотрудников за один год. Что же остановило бизнес всех этих товарищей? С высокой вероятностью — неграмотное управление финансами.

Среди Топ-5 причин развала малого бизнеса по версии New York Times три относятся к управлению финансами. Рассмотрим подробнее сами причины и способы борьбы с ними.

Неконтролируемый рост

Зачастую начинающие бизнесмены стремятся к постоянному безоглядному росту, что в большинстве случаев приводит к провалу.

Во-первых, наращивать какое-либо бизнес-направление надо только в том случае, если оно приносит прибыль на малых объемах. Если же оно убыточно — растить его просто опасно.

Во-вторых, быстрый рост требует регулярной перестройки бизнес-процессов, что требует управленческих и финансовых ресурсов, а также времени на внедрение новых процессов и проверку обновленного бизнеса на наличие прибыли.

Что делать?

Для предотвращения риска неконтролируемого роста достаточно заниматься финансовым планированием. Из практики хватает двух уровней планирования: на год и на квартал.

План на следующий год составляется в декабре предыдущего, а затем корректируется по итогам кварталов. Квартальный план составляется за 1-2 недели до начала квартала и корректировать его крайне нежелательно. Достигать квартальных результатов надо в режиме «кровь из носа» и не давать себе в этом никаких поблажек. Если вы хотя бы 2 квартала подряд не можете выполнить план по прибыли — это очень тревожный звонок — вам нужна серьезная перестройка.

«Для управления финансами необходимо настроить годовое и квартальное планирование».

В планах обязательно должна рассчитываться рентабельность бизнеса. Для сферы услуг нормальная рентабельность после уплаты налогов составляет порядка 20-30%. Самое главное при составлении планов — избежать лишнего оптимизма, особенно в расходных статьях.

• Проверьте, все ли расходы вы учли. Чаще всего забывают про расходы на: рекламу, закупку оборудования для новых сотрудников, ежегодное увеличение цен и зарплат, риски на непредвиденные расходы (~10% от объема расходов).
• Сравните предыдущий план с фактической ситуацией и посмотрите, насколько вы промахнулись с расходами. Заложите эту дельту в план на следующий период. Лучше неожиданно получить лишнюю прибыль, чем оказаться в минусе.

Исходя из нашего опыта, даже квартальным планированием занимаются совсем немногие студии. Начните эту практику, и это позволит вам стать лучше большинства конкурентов.

Плохо настроенный учет

Учет — одно из самых больных мест веб-студий. Попробуйте ответить хотя бы на один из вопросов ниже:

• Какова рентабельность вашей компании за прошлый месяц?
• Квартал?
• Год?
• Какие услуги наиболее рентабельны?
• Какие клиенты тянут вниз и не приносят прибыли?

Если вы не можете ответить хотя бы на один из этих ключевых вопросов — ваш бизнес под угрозой разорения.

Что делать? Ответ очевиден — настроить учет и вести его, как бы вас ни удручала эта рутинная деятельность. Если вам совсем лень копаться с цифрами — найдите хорошего финансового директора, который любит это делать. Не жалейте на него денег: отсутствие учета будет стоить вам всего бизнеса.

«Найдите хорошего финансового директора, который любит вести учет».

Какую систему учета выбрать? Это тема для отдельного цикла статей, но для старта можно дать базовые советы.

Если у вас меньше 100 сотрудников, вам хватит Excel. Он быстро устанавливается, быстро дорабатывается, мало стоит и имеет множество инструментов для сбора и фильтрации данных. Из минусов: практически невозможно настроить удобное распределение прав, тормозит на среднем количестве данных.

Для компаний размером от 100 до 1 000 сотрудников Экселя уже не хватит, и мы рекомендуем 1С. Она относительно мало стоит и широко распространена — у вас на выбор будет много подрядчиков с развитой службой поддержки. Минусы: тормозит на большом количестве данных, многое придется писать с нуля.

Крупным компаниям с более 1 000 сотрудников придется задуматься о приобретении взрослой ERP-системы вроде SAP, ERP или Oracle. Они работают быстро, имеют множество встроенных бизнес-процессов, которые настраиваются мышкой. Процессы обкатаны на сотнях ведущих предприятий по всему миру — фактически можно еще и поучиться на богатом опыте. Минусы: системы тяжело кастомизировать, иногда приходится адаптировать бизнес под ERP, когда этого не очень хотелось. Особенно высокий риск — редкие дорогие разработчики и консультанты.

Отсутствие финансовой подушки

Сколько процентов от среднемесячных расходов у вас отложено на отдельный счет? Если меньше 130% — надо еще немного поднажать, если меньше 100% — вы подвергаете компанию огромному риску кассового разрыва и последующего развала.

Крупные корпоративные клиенты запросто могут тянуть с платежами месяц-полтора: пока счет дождется своей очереди, пока нужные люди выйдут из отпусков и примут счет к оплате. Тем временем, штатные сотрудники и арендодатели просят денег каждый месяц в одно и то же время.

«Оставляйте на текущем счету 130% от объема расходов в месяц, остальное складывайте на отдельный счет».

Опять же, малый бизнес всегда хочет расти, поэтому размер подушки должен быть порядка 130% от среднемесячных расходов, чтобы, в крайнем случае, денег хватило и на рост. Кроме того, надо учитывать «сезонность», которая в нашем бизнесе тоже играет роль: мертвые январь и август, полусонные февраль и сентябрь выкосили не одну студию.

Подход к созданию финансовой подушки прост: оставляйте на текущем счету только 130% от объема расходов за прошлый месяц, а все остальное складывайте на отдельный счет, с которого вам трудно будет снять все деньги (придется идти в банк, расторгать депозитный договор или что-нибудь в этом роде). Во-первых, ограничение денег на текущем счете позволит ограничить ваши расходные аппетиты, во-вторых, в крайнем случае можно будет разбить свинью-копилку и спасти компанию.

Надеемся, что наша статья достаточно сконцентрировала вас на приведении бизнеса в порядок. Желаем развития и финансовых успехов!

Автор: Юрий Гугнин, ADV (Production Director)

Оригинал: http://www.cossa.ru/articles/155/29127/

Абсолютно правильные мысли и по управлению финансами, и по откладыванию части средств на отдельный счет, и по учету прибыльных и неприбыльных клиентов, и по учету рентабельности направлений на
маленьких объемах.

Уверен, что если бы все участники рынка задумывались об этом и правильно строили свою ценовую политику, то демпинга и проблем на рынке было бы меньше.

По собственному опыту могу сказать: пока моя компания была маленькой, я как-то справлялся с управлением финансами. Чем дальше, тем больше ощущаю нехватку финансового образования и пытаюсь компенсировать это как самообучением, так и приемом на работу сотрудников, которые выполняют задачи по управлению финансами.

Спасибо за статью и ожидаю следующих статей!

В статье поднята очень важная, на мой взгляд, тема. Финансовой грамотности нашей стране не хватает в целом, и отсутствие финансовой дисциплины и грамотности в отдельном секторе бизнеса — всего лишь частный случай.

Безусловно, в небольшой статье невозможно осветить всего спектра вопросов, связанных с управлением финансами. И замечательно, что проблема обозначена сама по себе. На опыте собственной компании я могу подтвердить — кассовые разрывы (проще говоря, задержки с оплатой счетов) в нашей компании были ровно до того дня, когда мы начали заниматься управлением финансами.

Управление финансами, как и управление, вообще — это комплекс мероприятий, который можно условно разделить на три направления: планирование, реализация и контроль. Важно помнить, что все эти три направления одинаково важны и, скажем, «планирование» финансов без «контроля» (учета, о котором рассказывает в своей статье Юрий) — совершенно бесполезно.

Еще я бы позволил небольшую ремарку, адресованную малым (до 20 сотрудников) компаниям. Разумнее будет следовать рекомендациям автора, дополнив годовое и квартальное планирование еще одним инструментом — ежемесячным планированием. Динамика жизни ваших компаний слишком велика, и зачастую можно уйти со сцены и за месяц-другой, так и не дожив до заветного «квартала».

И, наконец, небольшим компаниям я бы посоветовал следовать совету, который когда-то дал мне отец — «не делить шкуру неубитого медведя». Когда я только начинал заниматься финансовым планированием, я включал в счет плановых месячных поступлений оплату по договорам, которые, как мне казалось, подпишутся с вероятность 100%. Стоит ли говорить, что многие из этих договоров так и остались неподписанными, а сами планы изначально были нереалистичными.

Юрий, спасибо тебе, что поднял именно эту тему!

Дам пару комментариев по поводу планирования. У себя квартальный план лучше заменить на месячный. Данные получаются более точными. Мало того, у нас каждый менеджер имеет свой собственный месячный финансовый план. Менеджеры отдела поддержки помимо месячных планов также составляют и годовые. Все планы расходов составляются по принципу «не более чем», все планы доходов по принципу «не менее чем». Обычно отдельно мы также строим «оптимистичный план». К слову, оптимистичный план еще ни разу не был реализован на 100%.

Концентрируйтесь на доходах. Вам нечего будет откладывать на второй счет, если вы не заработаете.

Если финансовый директор умнее вас и если он не совладелец, то (есть вероятность) единственным человеком, который будет зарабатывать на вашей компании, как раз и будет финансовый директор.

Быстрый рост сопряжен с высокими рисками, но он и предполагает высокий выигрыш. В принципе, как раз таким компаниям, как ADV и не выгодно появление сильных быстрорастущих новичков. Поэтому неудивительно их рекомендация, не торопиться с ростом.

Уточню насчет рентабельности в 20-30%. Здесь все зависит от того, как считать прибыль — до вложений в развитие компании или после. Если это включать в запланированные расходы, то для начинающего бизнеса это очень завышенная цифра, на мой взгляд. А статья все-таки ориентирована на такие студии, вроде бы.

Планирование — вещь очень хорошая. У нас, например, есть ритуал. В конце каждого года, учитывая прошедший опыт, составляется бюджет доходов и расходов на следующий год. Все как написано: с разбивкой по месяцам, квартальный итог, год. По сути это полноценная бизнес-модель в экселе. При запуске нового направления, делается то же самое. Если кому-то интересно, присылайте свой логин в Gmail, могу расшарить пример. Правда, не для студии, это коммерческая тайна, а для интернет-магазина, который когда-то планировал запустить. Но принципы те же.

Подискутирую с Юрием по размеру финансовой подушки.
У нас получается:

• 130% от месячных затрат на текущем счете для оперативных расходов;
• 130% на отдельный резервный счет («Сколько процентов от среднемесячных расходов у вас отложено на отдельный счет? Если меньше 130% — надо еще немного поднажать, если меньше 100% — вы подвергаете компанию огромному риску кассового разрыва и последующего развала.»)

Это маленький резервный фонд, потому что максимально хватит на 2,5 месяца в случае форс-мажора.
Оптимальный вариант рассчитывает каждый сам для себя, среднестатистические данные — от 3 до 12 месяцев.

Меньше 3 — большие риски. Больше 12 не имеет финансового смысла.
Мы не дотягиваем до нижней планки. То есть мало зарабатываем или много тратим.
Исходя из этих данных, можно сказать, что мы должны откладывать не менее 14,17% от затрат в месяц: 300% — 130% на текущем = 170% / 12 = 14,17

Я бы добавил несколько слов о раздельном учете. Большинство компаний оказывают несколько услуг и разделяют их на разные направления. Например, разработка, поддержка, рекламный отдел. На мой взгляд, очень важно считать их отдельными компаниями и не допускать перекладывания денег из отдела, который принес прибыль, в отдел, который сработал в убыток.

Это ошибка, которую мы долгое время совершали в Nimax. На мой взгляд, лучший способ такого разделения — отдельные юрлица и счета. Такая схема устраняет все возможности финансового самообмана.

Управление финансами — это самая важная составляющая работы топ-менеджера в digital-агентстве. Сегодня это важно, как никогда прежде. Большая часть студий делает это из рук вон плохо, что в целом и понятно: управленцы не самые опытные, бизнес небольшой, нет давления инвесторов или акционеров, для которых четкий и прозрачный контроль — ключевая задача по работе со своим активом. Хочу отметить два важных момента, которым многие не уделяют должного внимания, полагая, что они не относятся к управлению финансами.

Сбор дебиторской задолженности. Чем крупнее клиент, тем дольше идет процесс получения и согласования оплаты. Однако не стоит винить во всем клиента! Часто проблема лежит в отсутствии соответствующего бизнес-процесса внутри агентства. Только за счет того, что мы отстроили этот процесс внутри агентства, мы увеличили скорость сбора дебиторки в два раза. Так что делайте выводы.

Учет времени. Люди не умеют прогнозировать свое время. Пока ты как исполнитель не сделаешь 10 оценок, то не научишься прогнозировать свое время. То есть нужно научить менеджера регулярно прогнозировать свое время и выстроить процесс контроля этих прогнозов. Многие менеджеры думают, что такие прогнозы нужны исключительно для контроля сотрудников — это не так. Учет времени нужен агентству, чтобы ясно понимать, из чего состоят затраты на продаваемую услугу. То есть для качества ценообразования.

Когда вы всерьез займетесь учетом времени (а не только формальной просьбой проставить затраченные часы в таск-менеджере), гарантирую, вы откроете для себя очень много нового! Моя рекомендация: не вводите учет времени для всех задач сразу. Оцените болевые точки компании (клиент, вид работ или исполнитель) и начните с какого-то одного проекта.

Если Вы хотите дать экспертный комментарий к статьям, публикуемым на CMS Magazine, следите за анонсами материалов в нашей группе в Facebook.

12 000 рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом?

Сегодня мы с уверенностью можем сказать, что отказались от разработки сложных и дорогих интернет-проектов в пользу бюджетных, простых решений за 12 000 рублей. Вместо одного недовольного клиента, мы получаем десять довольных, а сам бизнес стал стабильным, рентабельным и, главное, прогнозируемым и предсказуемым. Я давно обещал рассказать, как нам это удается. В ноябре мы перешагнули планку «20 сайтов в месяц», и готовы поделиться своими секретами.

40 сайтов в месяц. Есть ли бизнес за МКАДом? Часть 2

На момент написания статьи «12 тыс рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом?», мы выпускали «под ключ» 24 сайта в месяц. После рассказа на хабре о нашей технологии количество заявок на разработку сайтов выросло в несколько раз. И тут наше производство затрещало по швам...

Конвейерное производство сайтов по 100.000 руб – доклад и обсуждение

18-го декабря 2012-го года CMS Magazine провёл кейс-конференцию «Как мы управляем проектами». Самым экспрессивным и вызвавшим самые бурные эмоции аудитории стал доклад Нияза Гараева, руководителя студии «Реаспект» (Казань). Видеозапись этого доклада мы выложили на Хабрахабре, где публикация вызвала оживлённое обсуждение, в котором принял участие и Нияз, ответивший на вопросы коллег. По итогам этого обсуждения мы подготовили материал для CMS Magazine, выбрав из обсуждения конкретные вопросы и ответы на них.

Как назначать цену: пять советов по увеличению доходов от заказов

Как некоторым фрилансерам и агентствам удаётся назначать высокую цену за работу самого низкого качества?