Просмотров: 1036 | Изучение эффективности управления

С ростом потребительского опыта часто возникает необходимость в из­менении схемы работы торгового персонала. В случае с фирмой Charles Schwab, занимающейся финансовыми операциями, прекращение госу­дарственного регулирования фиксированных тарифов комиссионных продаж в 1975 году вкупе с возросшим опытом клиентов позволило фирме переопределить роль торгового агента в индустрии финансовых операций. До этого финансовые агенты обычно представляли собой бир­жевых маклеров, которые занимались сделками на фондовой бирже и капиталовложениями для отдельных инвесторов. Биржевые маклеры осуществляли все финансовые операции и обходились недешево.
В 1980-е годы интерес публики к финансовым рынкам значитель­но возрос благодаря расширению доступа к финансовой информации. Увеличился тираж таких журналов, как Business Week, Fortune и The Economist. Телевизионные компании CNN, MSNBC, а также другие каналы новостей обеспечивали зрителей финансовой информацией круглосуточно. В 1990-х годах развитию этой тенденции способствова­ло появление Интернета. Онлайновые услуги, такие как America Online (AOL) и CompuServe, предоставляли мгновенный доступ к такой ин­формации о компании или индустрии, которую инвесторам среднего масштаба ранее получить было довольно-таки сложно.

Просмотров: 1062 | Изучение эффективности управления

Компании чрезвычайно заинтересованы в правильном подборе и орга­низации торгового персонала, поскольку именно торговый персонал напрямую связан с процессом продаж, а его содержание обходится в значительную сумму, и, следовательно, торговый персонал оказывает прямое влияние на прибыльность компании. С одной стороны, торго­вый персонал является крупной статьей расходов, а с другой - при­носит, в конечном счете, всю прибыль, т. е. «делает деньги». Ясно, что многочисленный торговый персонал делает больше продаж, чем персонал меньшей численности, мотивированный торговый персонал делает больше продаж, чем немотивированный, а хорошо обученный и «натасканный» персонал делает больше продаж, чем недисципли­нированный.
Торговый персонал - это влиятельная сила. Нет такого торгового персонала, который не мог бы серьезно снизить производительность своей компании, и в то же время нет такого персонала, который не мог бы значительно улучшить положение своей компании.
Для успешных компаний эта сила является мощным активом.

Просмотров: 1281 | Изучение эффективности управления

Успех любой компании во многом зависит от ее способности привлекать и удерживать клиентов, и значительную роль в этом играет торговый персонал компании, причем роль эта разнообразна и многопланова. По­ясним на нескольких примерах. Когда крупный ключевой клиент при­обретает комплексный товар сложной конструкции, процесс продажи контролирует именно торговый персонал, и он же в высокой степени определяет успех или неудачу сделки. Кто обеспечивают двусторон­нюю связь и социальное взаимодействие с клиентом? Торговые агенты компании. Они выслушивают клиента, определяют его потребности, делают необходимую техническую разработку товара, помогают найти более простые варианты, разбирают жалобы и обеспечивают долгосроч­ное постоянное обслуживание, создавая тем самым то, что называется «дополнительной ценностью для клиентов». Торговый персонал дол­жен работать гибко: каждому клиенту нужен индивидуальный подход, предложение товаров и услуг должно отвечать запросам и потребнос­тям конкретного клиента. Торговый агент может укрепить неустой­чивые отношения, может работать совместно с другими партнерами по продажам, и от его работы зависит, в конечном счете, лояльность клиента. Благодаря своим близким личным отношениям с клиентами торговый агент, помимо всего прочего, является важным источником информации для фирмы.

Просмотров: 990 | Изучение эффективности управления

Программа должна пользоваться всесторонней поддержкой руководства. Термин "поддержка" относится к категории наиболее расплывчатых поня­тий, имеющих массу разноуровневых значений и интерпретаций. В настоя­щем контексте за этим понятием стоит как делегирование полномочий по разработке программы и контроль за ее исполнением, так и непосредствен­ное участие руководства в ее реализации. При этом руководители могут как выражать признание и вручать премии, так и сами принимать их.
Выполнение задачи по выдвижению кандидатов нельзя перепоручать тре­тьим лицам. Это значит, что признание заслуг требует времени и внимания каждого конкретного сотрудника. Руководитель не имеет права говорить со­труднику: "Заполните форму сами, а я подпишу". Такое отношение говорит о том, что у программы нет реального хозяина, а, соответственно, нет и веры в нее. Такая фраза содержит негативный подтекст, смысл которого заключа­ется в следующем: "Твои заслуги и достижения не стоят моего драгоценного времени". С другой стороны, сотрудники должны чувствовать себя доста­точно раскованно и охотно выдвигать на соискание премий своих коллег, а не полагаться во всем на своего начальника.



Просмотров: 984 | Изучение эффективности управления

Одно из ключевых решений команды, оказавших значительное влияние на про­цесс внедрения новых методов, заключалось в отказе от радикального измене­ния старых процессов со всеми вытекающими разрушительными последствия­ми. Команда пришла к выводу о целесообразности внедрения нового, усовер­шенствованного процесса по мере появления новых продуктов. Таким образом, новые процессы развивались по мере появления новых продуктов. Подобным образом, по мере вытеснения старых продуктов, постепенно прекращали су­ществование и старые процессы. Подобный структурированный подход обес­печил постепенную трансформацию процессов, а следовательно, и всей дея­тельности. Произошла естественная эволюция замещения.
Назрела необходимость немедленных структурных изменений процесса, но наблюдались и побочные эффекты, которые также оказывали влияние на осно­вы и культуру деятельности компании. До этого момента центр основное вни­мание уделял проблеме сокращения затрат в сфере снабжения. Смещение ак­цента на стимулируемые спросом межсистемные связи (ISC) означало, что при сокращении материально-технических запасов корпорации Xerox необходимо было уделять все большее внимание временному фактору. Таким образом, в центре внимания оказался вопрос сокращения времени рабочего цикла, что предоставляло значительное конкурентное преимущество.
Просмотров: 1258 | Изучение эффективности управления

Результатом применения лучших методов для разработки интегрированной це­почки поставок стали значительное сокращение времени рабочего цикла, сни­жение уровня материально-технических запасов и более рентабельное снаб­жение. Однако для того чтобы обеспечить подобный результат и продолжать удовлетворять индивидуальные требования клиентов, цепочка поставок долж­на функционировать практически безупречно. При гибкой системе поставок, позволяющей удовлетворить изменения в спросе с помощью меньшего объема материально-технических запасов, и быстрой сборке и доставке необходимых для сборки системы компонентов ошибки стали маловероятны. Все должно было сойтись - надлежащий материал надлежащей конфигурации и в надлежащем состоянии в нужное время и в нужном месте. Успешное выполнение задачи под­разумевало, что бизнес-процессы, лежащие в основе цепочки поставок, долж­ны быть близки к совершенству. Следовательно, поскольку основная операци­онная стратегия была определена, необходимо было сосредоточиться на усо­вершенствовании процессов в цепочке поставок.
Просмотров: 934 | Изучение эффективности управления

При такой установке техническая помощь была бы в непос­редственной близости, равно как и полный набор регулировочных приспособ­лений и инструментов. Программное обеспечение могло быть загружено с по­мощью высокоскоростных каналов за считанные минуты, и целостное устрой­ство затем могло быть полностью настроено и проверено на соответствие тре­бованиям клиента. После окончательной проверки основные составляющие ус­тройства могли быть разъединены и отосланы клиенту. Доставка была бы воп­росом всего нескольких дней, даже если бы пришлось пересечь всю страну. Для этого мог бы быть использован специальный товарный вагон, наподобие тех, которые применяются для транспортировки хозяйственных товаров. Такие ва­гоны имеют амортизирующее основание и систему поглощения ударов для пре­дохранения устройства от потери настройки вследствие вибрации. Следующая за этим установка потребовала бы лишь соединения всех составных частей в помещении клиента и незначительного количества проверочных запусков сис­темы. В идеале центры по снабжению полушария обеспечивали бы конфигура­цию определенного технического уровня с возможностью последующего вне­сения оперативных изменений в опции.
Просмотров: 900 | Изучение эффективности управления

Устройство предлагает обширные опции программного обеспечения, предназначенные для контроля всех аспектов производства готовой книги в переплете, одних только типов шрифта и его размеров в электронной издательской версии DocuTech более 300. До проведения бенчмаркинга цепочки поставок обычной практи­кой являлась доставка всех составных частей устройства для сборки непосред­ственно у клиента, часто эти составные части прибывали из различных источни­ков и в разное время. Все они собирались в помещении клиента, затем проис­ходила установка программного обеспечения. Инженеру по сервисному обслу­живанию требовалось несколько дней для монтажа механизма, подключения выбранных клиентом опций для устройств ввода и вывода, таких как накопите­ли и переплетчики; загрузки операционной системы и других элементов про­граммного обеспечения с гибких дисков; настройки и запуска устройства. Клиент, как правило, плохо реагировал на бурную деятельность на своей территории вокруг дорогостоящего устройства, от которого зачастую зависело так много. Это было особенно ярко выражено в тех случаях, когда механизм был единствен­ным устройством вывода конечных результатов деятельности компьютерного центра или же отдельным многофункциональным устройством для коммерчес­кой печати. Это было тем более справедливо в тех случаях, когда происходил вынужденный простой в деятельности клиентов, поскольку для установки но­вой системы было необходимо провести демонтаж старой.

Просмотров: 925 | Изучение эффективности управления

Лучшие методы, обнаруженные в процессе бенчмаркинга цепочки поста­вок, свидетельствовали о целесообразности хранения запасных деталей глав­ным образом в двух местах: в чемоданах инженеров по сервисному обслужи­ванию и в центре по снабжению полушария. Это подразумевало, к примеру, что в Соединенных Штатах материально-технический запас инженера по сервис­ному обслуживанию мог бы ежедневно пополняться из логистического центра через сеть 65 близлежащих "накопителей" в каждом районе сбыта. "Накопите­ли" охватывали территорию района сбыта и являлись всего лишь местом полу­чения новых запасов. Они не предусматривали наличие складских помещений для хранения запасов. Для того чтобы обеспечить наличие необходимых дета­лей на следующий день, "накопителям" необходима ежедневная информация об использованных деталях, которая бы передавалась в центр по снабжению полушария накануне вечером. Эта схема требовала значительного усовершен­ствования системы, электронной передачи данных, а также способности цент­ра по снабжению полушария вовремя выполнять заказ для вечерней или завт­рашней отправки. Логистический центр полушария, в свою очередь, пополнял­ся бы запасами от поставщиков или производства.

Просмотров: 1406 | Изучение эффективности управления

Стало очевидным, что основной подход к управлению цепочкой поставок дол­жен заключаться в замене системы принудительного снабжения на систему, ос­нованную на принципе пополнения. При принудительной системе материаль­но-технические запасы формировались на основе прогнозирования спроса и хранились на складах. При системе пополнения поставки могли бы произво­диться в соответствии с фактическим заказом клиента. Оборудование покида­ло бы центральный склад только в том случае, когда было бы предназначено конкретному клиенту и поступало на рынок по конкретному адресу и с извест­ной датой установки.
Подход к пополнению в цепочке поставок будет различен для различных типов продуктов. Цепочка поставок корпорации Xerox не может быть единой для всех видов продукции, иметь ту же сеть и структуру потока. Напротив, она будет различной для разных типов продукции, что позволит Xerox наилучшим образом удовлетворять требования клиентов к поставке и установке, а также более эффективно осуществлять менеджмент активов и затрат в сфере снабже­ния. Процессы снабжения для нематериальных продуктов, таких как программное обеспечение, могли бы состоять в их загрузке и передаче по локальным и дру­гим электронным сетям для последующей установки клиенту.

Просмотров: 947 | Изучение эффективности управления

Корпорация Xerox была и остается убежденным сторонником бенчмаркинга в отношении компаний, занимающих лидирующие позиции в отрасли, компа­ний-конкурентов и компаний, которые не являются конкурентами корпорации. Бенчмаркинг использовался не только для определения потенциальных возмож­ностей усовершенствования, то есть стоимости качества, но и для определения тех лучших методов организации производственных процессов, которые могли бы положительно повлиять на процесс снабжения в целях более полного удов­летворения клиентов.
Команда установила приоритеты, определив те процессы, которые могли бы привести к достижению трех главных целей, а именно: повышенной обора­чиваемости материально-технических запасов, возросшему уровню обслужи­вания и снижению затрат в сфере снабжения. Команда провела бенчмаркинг компаний, имеющих подобную структуру международной деятельности, а так­же компаний-лидеров в отрасли офисных товаров. Бенчмаркинг был направ­лен на выявление отличий в рабочих процессах компаний-партнеров, то есть был призван определить те лучшие методы, которые способствовали достиже­нию превосходных результатов.

Просмотров: 991 | Изучение эффективности управления

Стало возможным и хранение в лич­ных запасах инженеров ограниченного количества дорогостоящих деталей, по­скольку ими могли пользоваться сразу несколько специалистов. Это исключило из практики случаи, когда инженеры по сервисному обслуживанию должны были оставлять незавершенный ремонт и отправляться за необходимыми зап­частями. Это исключило и необходимость возвращения в филиалы, располо­женные на расстоянии, или необходимость заказа деталей из центрального скла­да. Прерванные выполнения заказов служили основной причиной недоволь­ства клиентов, и устранение их основной причины стало существенным вкла­дом в достижение более высокого уровня обслуживания клиента.
Благодаря новому процессу неиспользуемые детали исчезли из арсенала обслуживающих команд и отдельных инженеров по сервисному обслужива­нию. В Соединенных Штатах новый процесс сэкономил десятки миллионов дол­ларов и окупился менее чем за два года. Суммарные результаты были отраже­ны в системе определения удовлетворенности клиентов, что предусматривало проведение периодических опросов клиентов не только в отношении их удов­летворенности обслуживанием, но деятельности компании Xerox в целом.

Просмотров: 2291 | Изучение эффективности управления

В Европейских филиалах процесс был совершенно иным. Новая информа­ционная система фиксировала реальное использование деталей за день, а так­же их остаток у инженера по эксплуатации в конце каждого дня. Производился сбор данных о фактическом использовании каждой детали по крупному регио­ну, - такому, как Лондон или его пригород, - по каждому инженеру по сервисно­му обслуживанию или же по конкретному продукту. Благодаря таким обобщен­ным данным о реальном использовании инженеры по сервисному обслужива­нию смогли принимать более четкие решения. Кроме того, стало возможным принятие решений о предоставлении основных деталей отдельным инженерам, остальные же инженеры в регионе, располагая соответствующей информаци­ей, могли использовать ее для обмена или заимствования. Это означает, к при­меру, что не у всех инженеров были одни и те же дорогостоящие монтажные платы, но любой из них мог бы обратиться к коллеге, который их имеет.

Просмотров: 1145 | Изучение эффективности управления

Примером сравнения процессов, которое привело к усовершенствованию, мо­гут служить различные подходы корпорации Xerox к обслуживанию или запас­ным деталям. Эта форма внутреннего бенчмаркинга и обнаружение лучших методов внутри корпорации обеспечило успешный старт команды. В начале 1980-х Европейский отдел корпорации внедрил новый процесс пополнения и хранения сервисных запасных частей, что привело к поразительному повыше­нию уровня обслуживания и сократили "териально-производственные запа­сы. Применение этого лучшего метода организации работы в Соединенных Штатах, Канаде и в филиалах Xerox по всему миру привело к незамедлитель­ной экономии. Это повысило авторитет команды и позволило ей взяться за еще более существенные изменения.
В Соединенных Штатах существовала практика, при которой каждый инже­нер по сервисному обслуживанию определял сам, какое именно оборудование и запасные части иметь при себе в машине или в чемодане для инструментов. В то время как решения о том, что иметь при себе, принимались на основании информации о частоте использования и модели движения запасов, окончатель­ное решение по этому вопросу оставлялось на усмотрение инженера. Прини­маемые решения зачастую были субъективны. Например, у инженера в каком-то случае не оказалось детали, которая нужна довольно редко, и он захотел бы исключить подобные ситуации в будущем.

Просмотров: 877 | Изучение эффективности управления

Текущая деятельность Xerox в сфере материально-технического снабжения в общем была достаточно простой. Корпорация несла ответственность перед кли­ентами за покупку запасных частей, их сборку, установку некоторого программ­ного обеспечения, своевременную доставку и обслуживание. Тем не менее дан­ные, полученные командой CLAM, показали, что процесс намного сложнее, о чем дает наглядное представление рисунок 13.5. Он иллюстрирует последова­тельность операций, через которые проходит новая продукция Xerox перед тем как попасть к клиенту, а затем отправиться на утилизацию. Процесс занимал слишком много времени, в нем было задействовано слишком много людей, он состоял из большего количества этапов, чем это было необходимо, и включал многочисленные моменты передачи работы на одной линии и между органи­зациями, в нем было задействовано слишком много ответственных лиц, при­нимающих решения на всех уровнях, и большое количество автономных ин­формационных систем. Назрела необходимость коренных изменений бизнес-процессов путем реинжиниринга и бенчмаркинга.